Управление по ценностям

Автор: Максим Долгов — коммерческий директор ООО «Лаборатория Команды» (TeamLab)

Скорость изменений на всех клиентских рынках, усиление конкуренции, повышение неопределенности влечет за собой необходимость развития подходов в управлении персоналом.

Само состояние рынка труда, связанное с демографическим спадом, сущностное изменение мотивации людей на работу, приход поколения Z, а также особенности национальной культуры постсоветского пространства усиливают необходимость применения новых подходов в управлении. Постепенно, с разной скоростью для разных отраслей бизнеса, мы начинаем от управления людьми переходить к вовлечению наших сотрудников. Мы все больше говорим не об удовлетворенности персонала, а его эмоциональной приверженности целям и задачам организации. Соответственно, управление по инструкциям уходит в прошлое. Инструкции необходимы, но они становятся следствием интеллектуального творчества самих сотрудников, создаваемых в процессе вовлечения их в процесс управления знаниями. Управление по целям, системы сбалансированных показателей, также уходят в прошлое. Ситуация может настолько быстро меняться, что приверженность годовым целям, которые потеряли свою актуальность во втором квартале, может стать причиной развала организации.

В быстро меняющейся среде на первое место выходит управление по ценностям, предполагающее высокую зрелость людей и навыки самоуправления в ситуации изменений. В современном бизнесе наши сотрудники способны сами ставить цели и корректировать их в зависимости от ситуации. Для того, чтобы цели организации и цели персонала совпадали и менялись максимально согласованно во времени, необходим новый уровень организации процесса управления через вовлечение персонала на основе единства ценностей и смыслов.

Развитие менеджмента в России предполагает, что мы будем переносить и использовать лучший опыт западных и восточных подходов, учитывая менталитет наших людей. Специалисты «Лаборатории Команды», реализуя подходы вовлечения персонала на основе единства ценностей и смыслов, обращают внимание на то, что в отечественной модели управления, объектом управления будет являться не индивидуальность, как в западной модели, не персонал всей организации, как в восточной модели, а малая группа. Именно малая группа, численностью до 16 человек, позволяет сформировать групповые неформальные нормы, создающие уникальную культуру всей организации. Учитывая этот взгляд, мы видим существенные перспективы развития инструментов командного менеджмента, способствующего вовлечению персонала и развитию конкурентоспособной корпоративной культуры, объединяющей единомышленников и соратников в высокоэффективные малые группы функциональных и проектных команд. При этом основу корпоративной культуры создает управленческая команда.

С развития топ-менеджеров мы начинаем развитие организации. Если топ-менеджеры действуют как единая управленческая команда, объединенная общими ценностями, то это существенно расширяет диапазон применения методов командной эффективности в организации. Безусловно, развитие команд в подразделениях и проектных группах может быть весьма полезно для существенного развития результативности бизнеса. Однако, практика показывает, что в долгосрочной ситуации контрастное усиление отдельных подразделений, даже при условии их высокой полезности бизнесу компании, может нанести стратегический вред. В работе специалистов «Лаборатории Команды» много примеров, когда усиление команды продавцов или команды производственников приводило к существенному перекосу в корпоративной культуре и повышению конфликтности.

Сплоченная команда подразделения формирует групповые нормы, связанные с высокоэффективной совместной работой и личной результативностью всего состава, и одновременно входит в противоречие с корпоративной культурой организации. В таком случае инструменты повышения командной эффективности, давшие существенное повышение эффективности в конкретном подразделении на коротком участке времени (по нашему опыту от 3 до 6 месяцев), на более длинной дистанции приносят вред. Поэтому последовательное развитие управления по ценностям с применением методов командного менеджмента необходимо начинать с управленческих команд. На первом шаге рекомендуется проведение биографических интервью, в ходе которых выясняются индивидуальные ценности топ-менеджеров. Затем на командной сессии проводится работа по формированию общей философии управленческой команды. Именно общая философия топ-менеджеров становится основой для ценностного управления в организации. Как правило, для топ-менеджеров требуются дополнительные развивающие программы, позволяющие развить способность управленцев демонстрировать ценностное поведение, мотивировать и корректировать себя и сотрудников, формировать групповые нормы. После начала работы с управленческими командами, по нашему опыту, необходимо развитие практик HR. Важно, чтобы все политики стратегии персонала поддерживали ценностное поведение сотрудников.

Главным, безусловно, является найм и политика мотивации персонала. Одновременно с коррекцией HR-практик рекомендуется начинать вовлечение персонала в процесс развития операционных процессов в соответствии с философией компании и развитие управленцев всех уровней. Так процесс постановки системы управления по ценностям начинается с топ-менеджеров и последовательно пронизывает все уровни функционирования организации. Мы работаем в этом направлении с 2003 по 2013 год и знаем специфику управления по ценностям производственных, торговых и сервисных бизнесов. Подробнее о практических вопросах управления по ценностям вы сможете узнать 16 мая.

Мы приглашаем вас на нашу Первую HR-онференцию, посвященную опыту управления на основе ценностей и смыслов. Вы познакомитесь с практикой использования инструментов командного менеджмента для вовлечения персонала в процессы достижения впечатляющих бизнес-результатов.